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写本文的想法来自一位企业创始人的疑问：“到底谁才是公司里创造价值的人？”

这是他的公司在经历了高速发展后，现在进入痛苦转型期时发现的问题，在提出新的目标时，面对一众高管人员，他心里并没有底，不知道他们是否能真的去实现，他们会做些什么。

他觉得日常的经营分析隐藏了很多问题，绝大多数公司资源在极少人数的高管手中把控着，而这些高管已经数年之久没有深度接触客户，如何能做出正确的决策？所有的人都根据流程来行动，可这些流程是为了提高对客户的服务还是为了管理层的控制？员工薪酬包总量很大，但人员基数也大，每次激励计划实际上最没有力度的就是员工层… …

他开始感到害怕，用他的话来说就是：“不知道有多少人已经成为了组织里的剥削者，自己不创造价值，都吸附在员工身上吸血，可是组织的躯体却日渐瘦弱。”

这话说得很形象也很可怕，其实大可不必如此担忧或极端，我告诉他：“管理层肯定是有价值的，否则公司也发展不到今天，只是你的企业规模大了以后，管理层的焦点从客户转向了内部，从带领队伍去打仗转向了管控团队，务虚的事情越来越多，创造价值的活动越来越少。员工是创造客户价值链条上的执行角色，他们的精力如果主要用到应付上级管控而非赢得客户，整个组织的运转就会缓慢下来，内耗增多，所以你在担忧到底谁在真正做事。”

他着急地问询该怎么办，我给出的建议是这样的：“管理层人员必须要改变一些固有思维习惯，不要认为管理就是发布命令，而是带领团队用更好地方式去赢得客户，这需要认同并激活员工的价值，并且是通过管理者的行为来让员工感到自己是价值创造中的重要一环，他们才会有意愿和创造力去为客户价值服务。”

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员工往往是最少被激励的，虽然部分企业管理者认为已经做出了不少激励计划，但去分析一下就会发现，一线员工虽然接受的激励样式较多，但实际上在组织里是最少被激励的群体。当然，员工也知道自己不可能获得高层人员的激励方案，但他们更需要的激励是重视和信任。

我敢于做这样的判定：对一线员工反馈问题不重视的企业，必然对客户是傲慢的！一个企业如何对待员工，就会如何对待客户！

因为，在这样的组织里，充斥着专家和领导的声音，而与客户接触的一线员工就会显得极不重要，他们存在两个机制：命令机制和警察机制，前者告诉员工“你必须按我说的做”，后者检查并惩罚没有按照前者行动的人。

走上坡路的都在将团队能量投入到外部，而走下坡路的则在内部消耗能量。

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即使有些企业已经是行业领头羊，但组织里的管理观念如果不升级，可以预判在未来的五到十年会走下坡路，即使现在经营业绩还在惯性冲高，因为：

与客户接触的员工，最少得到激励，他们的思维被禁锢在按部就班的执行上；

流程最初的设计是为了更好服务和响应客户，可在规模做大以后，公司开始傲慢，每个流程的环节点成为了一线员工推动工作的“痛苦点”，但没人在乎这些；

产品开发虽然有市场调研，可实际上来自高层的意图和过往开发的惯性；

不是真正以客户为中心，因为一线员工没有动力反馈客户的问题，为了减少麻烦，他们宁愿用自己的方式来化解，但对于组织而言却在日益积累客户抱怨。

… …

有一家做灯具的企业，从市场份额领先的位置上大幅下滑，在十大行业的客户首选品牌前三名里都被其他竞品占据，原因就是因为公司里只有领导和专家的声音，对一线员工的反馈视而不见。

例如一个数年都无改善的问题，一线员工反馈设计师客户需要将筒灯结构分拆发货，因为这个企业的筒灯特别难拆，而安装的时候是需要先放置安装挂件的，每次设计师和施工人员在现场拆这个筒灯很费劲，得使劲抠好一会，这成为了行业人士的吐槽点，因为其他竞品要么可以轻便地拆卸和安装，要么就为了方便客户施工而分开部件发货。

一线销售人员拜访时常常被设计师客户当着面要求他们自己拆一个试试，非常尴尬。可是问题每年都反馈上去，却每年都石沉大海，没有人负责这件事，供应链、研发都觉得是客户无理取闹，至于分开发货得带来多少供应链的麻烦啊，他们认为过去卖了那么多出去，也不是每个客户都在说这个问题。

一个不倾听一线员工声音的企业，在只想着产量和盈利时，在只顾按照自己的想法来行动时，客户就慢慢远离了。同时还有更多的问题被一线员工“截停”了下来，他们不觉得自己有存在感，不觉得被尊重，只能自嘲“我们是大公司，很多事情没那么快”，然后用其他弥补的方式来减缓客户的不满，可问题始终存在且越积越多。

要知道，员工分布在在给客户提供产品和服务的各个环节上，他们的行为决定了客户感知的质量、服务、文化等，因为无论是服务型企业还是制造型企业，大量的普通客户几乎没有机会见到高层人士，更别提深入的交谈，他们几乎只跟一线员工接触，如果这些接触让客户失望，那无论企业制定多么优秀的战略，管理体系多么科学，都会逐渐失去客户。

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管理者如何对组织金字塔底部、薪酬最少的一线员工进行激励，让他们认识到自己不是普通的工作人员，而是代表公司对客户提供服务，这非常重要。但这“激励”并不是给予夸张的金额数字来刺激，而是让他们能充分发挥自己的价值。

这需要各层级管理者做出转变，建立基于客户价值的经营观、建立相互信任的企业文化，去打造能有意愿且有能力在问题发生时立即处理的员工，而不是仅仅按照上级要求去做事、且不提出任何问题的员工。

方法很多，但我认为随时可以行动且行之有效的是：重视员工的反馈并认真对待。

四季酒店的创始人伊萨多.夏普讲过一个案例，在四季的每家酒店都安装了热线系统，一线员工可以记录他们关于顾客的想法。有一次他去波士顿四季酒店巡查，总经理罗宾.布朗告诉他，那天早上刚开始工作的时候，布朗去听一线员工的热线记录，听到了酒店门房给他的建议：“早上7点，史密斯先生刚离开酒店。他看起来有些不高兴。我无意中听他说等车等了二十多分钟。”总经理立刻打电话给史密斯先生，对客户坦白承认存在的工作失误，尤其是最真诚的关心，挽回了酒店的声誉。

门房知道总经理的行为后，一定会觉得自己对公司有价值，也会愈发坚定这样的做法能够帮助公司变得更好。

任何一个公司，要想获得战略和经营的成功，无论当前是一帆风顺还是遭遇困境，都应该认识到“最少被激励的群体”的重要性，在真心认为“我们的员工是我们最重要的资产”的基础上，加强高层与员工的双向交流。

不少企业都有所谓的“总经理接待日”，但没什么实际的意义，双方都在演戏，因为没有信任的基础。双向交流最重要的是高层人员要能建立与成员一致的价值认同，并在长期的言行举止影响下建立信任，才会鼓励员工在遇到超越他们职责的问题或麻烦时，能将埋怨转化为新的机会。

高层人员在进行双向交流时，承担的责任不是去教育员工，更不是倾向于去听漂亮的话，而是鼓励员工们学会自主思考和学习优化。

每个部门每期选出员工代表，高层将公司的运营情况分享给他们，然后倾听代表来反馈，他们的同事们有哪些方法可以把工作开展得更好，在他们的角度上如何避免风险、客户的反馈、对各种系统流程的建议…… ，不管对不对，都要让他们把自己认为可以有助于公司更好的建议说出来。

对于可以行动的建议，高层要像四季酒店的总经理那样才去行动，并对安排的事项闭环，而员工们就会感受到受重视，他们就会受到激励，与上级一起进入良性工作循环。

千万不要忽略普通一线员工的价值，任何公司的成功都依赖于员工的成功，他们的一个小小举动可能就能影响到公司战略的落地、影响到客户对公司的评价，只有转变管理者角色，从管控走向合伙伙伴，才会让员工慢慢开始从自我保护、自我关注转变为关注公司这个整体。

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胡浩老师简介

管理畅销书《将战略落地》作者；

广州市汉舍云企业管理顾问有限公司首席顾问

广受推崇的企业管理落地式辅导专家；

担任多家上市集团公司管理顾问；

公众号胡言非语、公众号胡浩讲管理创始人；

曾任多家行业领军企业高管；

担任清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；

管理的常识内容合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。

新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家 ”。

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